Продакт-менеджеры оттачивают фреймворки, ритуалы и документацию — и всё же оказываются под ударом, когда меняются приоритеты или начинаются сокращения. Почему? Потому что бизнесу нужны не безупречные процессы, а реальный вклад в результат.
Мэтт ЛеМэй 13 лет работал музыкальным критиком в Pitchfork, а затем стал одним из самых влиятельных голосов продакт-менеджмента. Он консультировал компании от стартапов до корпораций из списка Fortune 500 и написал две ключевые книги для PM, включая Impact-First Product Teams. Наблюдая, как бизнес увольняет продуктовые команды, которые «делают всё правильно», он пришёл к выводу: большинство продактов оптимизируют совсем не то, что нужно. Об этом он рассказывает в подкасте Ленни Рачинского. Мы выделили и перевели для вас главное из полуторачасового разговора.
Ловушка «оптимизации середины»
Долго работая над продуктом, многие команды невольно теряют понимание реального влияния на бизнес того, что они делают. Это влияние в самом широком понимании и в русском часто называют словом «импакт», и мы будем использовать его в этом тексте.
Команды уходят в «полировку середины» — дорожные карты, ритуалы, шаблоны — избегая сложной кроссфункциональной работы, которая действительно двигает ключевые метрики компании. Получается замкнутый круг:
- Выпускаются мелкие улучшения, которые усложняют продукт, но почти не приносят коммерческого выхлопа.
- Возрастающая сложность продукта замедляет реализацию по-настоящему значимых инициатив.
- При сокращениях руководство ставит под вопрос бизнес-ценность команды, а не качество её процессов.
Иными словами никакие «лучшие практики» не защитят команду от увольнений. Если они не ведут к достижению ключевых целей компании, они лишь маскируют низкий импакт от работы команды.
Impact-first как стратегия и тактика
ЛеМэй предлагает прагматичную, бизнес-ориентированную стратегию управления разработкой продукта — такую, где каждое решение привязано к истинным интересам компании. Вот три тактических шага, которые помогут реализовать стратегию.
1. Цели команды — в шаге от целей бизнеса
Цель команды должна быть связана с главным KPI компании очевидной логикой. И расстояние между ними должно быть не больше одного шага. Это может быть выручка, удержание, рост пользователей, прибыльность, срок до точки безубыточности — любая ключевая хард-метрика.
Плохо: «Повысить NPS онбординга» без связи с выручкой или активацией.
Лучше: «Увеличить долю новых пользователей, которые совершают первое действие X», если это напрямую связано с удержанием на 4-й неделе и LTV.
Простой тест: если связь работы команды с целью бизнеса невозможно донести до топ-менеджера в одном предложении или формуле, вы далеко от главной цели.
2. Держите фокус на импакте на каждом уровне решений
Начинайте с цели компании и двигайтесь в обратном направлении:
- OKR. Формулируйте результаты в тех же единицах, что важны компании (выручка, активные пользователи, маржа), а не в абстрактных «баллах влияния».
- Дорожные карты и приоритизация. Выбирайте задачи, которые с наибольшей вероятностью сдвинут целевой показатель, даже если они сложнее и потребуют взаимодействия с другими командами.
- Артефакты и ритуалы. Убирайте лишнее. Если встреча, документ или зависимость не помогают достигать цели — сокращайте или убирайте.
Так меняется сам тон обсуждений: команда задаётся не вопросом не «Это хорошая идея?», а «Это двигает ключевую метрику, за которую мы отвечаем?».
3. Связывайте каждую задачу с измеримым эффектом
Не нужна идеальная точность прогноза — достаточно направления. Оценивайте ожидаемый эффект каждой инициативы на целевой показатель в тех же единицах измерения.
- «Редизайн онбординга должен поднять активацию первого дня с 42% до 52%, что обычно даёт +X к удержанию на 4-й неделе и +Y к LTV.»
- «Конвертация пользователей одного продукта в пользователей нескольких продуктов параллельно повышает CLTV. Цель — конвертировать X% базы»
Это заставляет команду работать на бОльший импакт — они будут упрощать пользовательские сценарии, искать и устранять «фрикции» в интерфейсе, рефакторить ключевые элементы системы. Именно там происходят реальные сдвиги.
Как сказать «нет», не отказывая прямо
Продакты часто получают от руководства запросы на доработки, которые не связаны с целями бизнеса. В этой ситуации жёстким «нет» можно испортить отношения. Лучше предложить варианты, компромиссы и рекомендации:
- Показать разницу в эффекте: «Если возьмёмся за фичу X, прогноз по активации упадёт с A до B. Чтобы сохранить A, придётся отложить фичи Y и Z».
- Предположить позитивные мотивы: у руководства может быть контекст, которого вы не знаете. «Если X теперь стратегически важно, мы можем перестроиться, но вот что изменится...».
Это не отказ, но ответственное управление — вы защищаете результат, отстаиваете то, что важно для бизнеса.
Бизнес-мышление всей команды
Мыслить как CEO — задача не только продакта. Инженеры, дизайнеры, исследователи, аналитики — все могут находить в продукте проблемы и повышать его ценность, устраняя их. Сделайте цель бизнеса видимой, понятной и обсуждаемой:
- Договоритесь о простых формулировках успеха: в одном предложении, в формуле с одним действием.
- Стремитесь к сокращению и упрощению в продукте: меньше шагов, меньше опций, прямее путь к целевому действию.
- Говорите на языке импакта в демо и ретроспективах: «Что изменилось и почему?».
Принимайте ограничения как возможности
Регуляторные требования, особенности корпоративных продаж, приватность, квартальные цели — не препятствия, а карта. Они подсказывают, что бизнес должен оптимизировать и где кроется истинный импакт. Команды, которые учитывают эти ограничения, находят более простые решения и быстрее зарабатывают доверие бизнеса.
Практики, которые можно внедрить сейчас
- Правило одного шага. Если руководству нужно несколько раз спросить «почему», чтобы понять ценность того, что вы делаете — цель нужно упростить.
- Общие единицы измерения. Прогнозируйте эффективность работы команды в KPI, который важен компании.
- Убирайте всё ненужное в продукте. Сомневаетесь — убирайте шаги и опции, мешающие конверсии.
- Не бойтесь большой работы. Беритесь за задачи, которые действительно служат цели бизнеса, даже если они объёмнее и требуют вовлечения других специалистов.
- Покажите цифры. Лучше не идеальная, но прозрачная модель, чем сложная и непонятная.
TL; DR
Преуспевают команды, чья работа неразрывно связана с метриками успеха компании. Регулярно задавайте себе «CEO-вопрос» — стали бы мы сами себя оплачивать?
Работайте так, чтобы ответ был точно «да». Для этого ставьте цели, которые мэтчатся с целями компании. Держите фокус на импакте в каждом решении и привязывайте всё к ключевой метрике.
Не нужно отказываться от процессов. Нужно, чтобы процессы помогали достигать результата. Не шаблоны и ритуалы, а импакт спасёт продакта, команду и продукт.
